¿Cuáles son los pros y los contras de los diferentes modelos de negocios entre Big Pharma?

No solo es una pregunta intrigante, también es tópica cuando los ejecutivos de Big Pharma en todo el mundo buscan racionalizar sus modelos comerciales a la luz de los desafíos actuales: aumento de la competencia de genéricos, caducidad de patentes y menor productividad de I + D. Encontré el tema lo suficientemente interesante como para convertirlo en el foco de mi tesis de grado en política pública. Desde esa perspectiva académica limitada, de pregrado, en lugar de una visión interna de la industria, estos son mis pensamientos:

Primero abordaré los pros de la diversificación farmacéutica en general (por lo que los contras de la especialización excesiva). Luego abordaré los pros de la desinversión y la especialización, antes de responder su última pregunta sobre si la industria se dirige hacia uno de estos en particular (y creo que se trata de “si” en lugar de “qué”).

¿Por qué diversificar?

Desde una perspectiva comercial, las empresas más grandes: Pfizer, Novartis, Merck, J & J han diversificado activamente las carteras en salud del consumidor, equipos médicos, etc. para cubrir el riesgo. Los estados financieros de estas compañías regularmente destacan la importancia de la diversificación de este segmento cuando las victorias en investigación y desarrollo de drogas son una gran apuesta.

Sin embargo, hay algo más: imagine que una compañía vende un medicamento contra el cáncer. El co. necesita la aceptación de los oncólogos en los hospitales grandes de todo el mundo. En última instancia, los negocios se basan en las relaciones y existe un nivel de confianza establecido entre Glaxo, por ejemplo, y sus médicos oncólogos (como entre onco-doc y el paciente). Estos mismos cirujanos onco pueden comprar los últimos productos de Glaxo en equipos de neuromodulación y tecnología médica. Del mismo modo, el Duane Reade que vende medicamentos recetados J & J puede alinear sus estantes con productos de salud para el consumidor de J & J fácilmente, todo se transporta mediante un pedido en grandes cantidades. Estas eficiencias de distribución hacen sabia la diversificación de segmentos.

De manera similar, la diversificación por área terapéutica (TA) es principalmente una buena estrategia debido a los beneficios en sentido ascendente, es decir, la mitigación del riesgo de I + D. Con pequeños equipos de asistencia técnica trabajando en varios niveles de desarrollo de fármacos, es prudente garantizar que haya retrocesos en caso de que su medicamento milagroso más prometedor caiga en picado.

¿Por qué especializarse?

Pero más recientemente, las desinversiones de segmentos de salud de consumidores / animales con la escisión de Zoetis por Pfizer y ahora la venta de Merck a Bayer muestran que a veces es mejor enfocarse en un segmento, digamos, medicamentos con receta humana en el caso de Merck. En tales casos, se puede inferir que la sobre-diversificación está minando el presupuesto, o tal vez reduciendo el rendimiento del capital (ROE), una cantidad que los accionistas observan ansiosamente, y una cantidad que, naturalmente, preocupa a los ejecutivos. Todo el capital encerrado en estos proyectos o carteras que no están produciendo retornos de accionistas casi suficientes merece una segunda mirada. ¿Se los puede usar mejor? Aquí hay algunos ejemplos donde los ejecutivos pueden decidir ‘sí’:

  • Tal vez para utilizar mejor un equipo extremadamente talentoso de científicos biotecnológicos enfocados en tratamientos de cardio. Mejor canalizar dinero allí que un conjunto de novedosas soluciones de nanotecnología que no están llegando a ninguna parte debido a una prueba fallida de la etapa 1.
  • O tal vez se especialice en un segmento / TA porque un proceso de ingeniería novedoso y sin complicaciones hace que la fabricación sea barata. Alternativamente, una nueva asociación de bajo costo con un fabricante produce ganancias de eficiencia de la producción en masa.
  • O tal vez las verificaciones regulatorias para un conjunto de medicamentos no están llegando en varios mercados emergentes que fueron fundamentales para el plan de negocios. Es hora de desprenderse.

La profundidad, en lugar de la amplitud, podría ser la respuesta en tales escenarios, por lo que la empresa vuelve al diseño: a su lastre confiable.

Es importante aclarar que las empresas aún tienen otros negocios a pesar de los planes de desinversión. Cuando una empresa como Merck vende su negocio de salud del consumidor a Bayer para centrarse en medicamentos con receta humana, todavía tiene en desarrollo otros productos en curso de nanotecnología / dispositivos médicos. La especialización completa rara vez se ve en las grandes compañías Big Pharma: es más una característica de las empresas biotecnológicas más pequeñas y emprendedoras que carecen de recursos y necesitan enfocar sus energías. Como ha dicho el CEO de Glaxo, Andrew Witty, el objetivo es construir una ‘huella global’.

¿Cuál ganará?

No creo que la diversificación completa o la especialización constituyan un equilibrio de la industria para Big Pharma. Ambos están sucediendo en un momento dado porque los ejecutivos farmacéuticos necesitan actualizar su modelo comercial cuando reciben información durante el proceso de descubrimiento de medicamentos y dispositivos médicos. Lo que antes parecía una buena idea puede volverse hacia el sur. A veces, una unidad o cartera completa tiene un rendimiento inferior (como el negocio de salud del consumidor de Merck), y eso es motivo para venderle a Bayer. Tal vez su posicionamiento en el tablero de ajedrez global no coincida con su producto (las redes de distribución son demasiado caras para establecerlas y luego vender con éxito su gran producto, o la investigación no está rindiendo por el dinero). Así que la obra puede ser liberarse de un negocio, centrarse en lo que mejor sabe hacer (especializarse) y comenzar a colocar semillas en otro lugar (diversificar). Hay nuevos riesgos todo el tiempo.

A la luz de los riesgos siempre presentes, me atrevería a decir que lo que veremos es una mayor disposición a combinar la “diversificación y la especialización” mediante acuerdos más complejos con otros actores de la industria. Diversas negociaciones en 2014 para negociar acuerdos a tres bandas corroboran esta afirmación. Mira esto entre Novartis, GSK y Eli Lilly-
GlaxoSmithKline realiza su trabajo de I + D sobre cáncer en Big Pharma swap and shop

Aquí hay un excelente artículo explicando los incentivos financieros detrás de este cambio de megafusiones a megacambios:
El intercambio de activos Novartis-GSK ofrece plantillas para farma y más allá

Estamos discutiendo sobre una industria única caracterizada por cruzar los dedos durante largos períodos de innovación, y un proceso de venta de alto riesgo (es decir, usted está vendiendo confiabilidad a los médicos, no a los iPod a los pasajeros del metro). La especialización y la diversificación son solo medios para actualizar una cartera en evolución, eso es parte de la innovación.